por Claudia Guajardo-Yeo, (guajarc@gov.on.ca)
En pocas palabras, he llegado a la conclusión de que las compañías sí pueden funcionar exitosamente cuando los empleados son los dueños mayoritarios o substanciales de las mismas. No sólo esto, sino que cuando las empresas combinan este sistema con mecanismos que permiten la participación de todos sus empleados en el manejo de sus operaciones, ellas terminan teniendo mayor productividad y más crecimiento que las compañías que no tienen estas características.
Antes de presentar los resultados, creo conveniente definir brevemente lo que llamare aquí "éxito" y lo que significa que los empleados sean "propietarios" de compañías.
Consideraré que una compañía tiene éxito cuando una o más de las siguientes condiciones está(n) presente(s):
a) la compañía puede sobrevivir y funcionar en
su lugar de origen
b) la compañía genera o conserva empleos en la
comunidad que se halla
c) la compañía produce utilidades para los propietarios
Inicialmente, el término "propietario" parecería indicar que alguien es propietario del 100% del bien en cuestón. Sin embargo, en las fuentes que usé para este estudio, el término fue definido más generosamente. Por lo tanto usaré el significado dado por los autores J. R. Blasi y D. L. Kruse (1991) en donde una compañía "propiedad del empleado" (employee-owned) denota el que los empleados sean los dueños de más del 51% de la empresa. Y una compañía que es "propiedad significativa del empleado" se usa para aquellas compañía públicas en donde los empleados son dueños de más del 4% de las propiedades de la misma y en donde este grupo de empleados incluye sustancialmente más personas de las que forman el nivel ejecutivo y los puestos claves de la administración (senior managers).
El término compañía pública denota aquella empresa que tiene acciones para comerciar en el mercado de la Bolsa de Valores y que debe hacer pública la información acerca de eventos relevantes a sus operaciones de negocios y a su estado financiero (Blasi & Kruse, 1991). Por último el término "empleado" se usa en la mayoría de los casos para las personas que trabajan para una compañía, estén o no sindicalizadas.
No incluiré información acerca de organizaciones cooperativas en este reporte, más que nada para mantenerlo enfocado y de un tamaño manejable en este medio. Sin embargo, este escrito tendrá una secuela en donde trataré de dar una perspectiva general del movimiento del cooperativismo, el cual aprendíes un fenómeno de gran escala a nivel mundial.
Habiendo definido los términos más usados en este escrito, quiero ahora mencionar por que consideré el tema relevante para este foro. Creo que es necesario explorar y evaluar lo más objetivamente posible las opciones que existen para el mantenimiento o la creación de fuentes de trabajo. La opción reportada aquí no está enfocada a los casos de las empresas paraestatales, pues creo que su aplicación abarca compañías de todo tipo.
Dado que en México se tiene un alto índice de desempleo, es tiempo de que se propongan opciones de desarrollo en esta área. Especificamente, considero importante saber si el financiar compañías a traves de sus empleados es una opción factible o viable, para que no se rechaze este modelo a priori. Por eso pienso que de la respuesta que se dé en el público a esta pregunta, depende el que se consideren nuevas alternativas para el desarrollo económico en el país.
Por lo mencionado arriba, espero que este tema sea de interés para aquellos de uds. que no esten ya muy familiarizados con él.
Esta sección presentará casos y cifras relevantes de compañías estadounidenses y canadienses en donde los empleados participan como propietarios de ellas, ya sea en forma mayoritaria o significativa. No se indicará el método de conversión hacia este sistema, ya que ese es un tópico de mucha extensión. Sin embargo, la literatura en ese tema particular parece ser amplia.
No me fue posible encontrar datos de casos semejantes en México usando el sistema de bibliotecas públicas en Toronto. (Agradecería mucho que si alguien tuviese referencias al material relacionado con este tema, me lo hiciera saber por medio de mi dirección electrónica). Aun asumiendo que no existan casos en México de este tipo, esto no implica que no podrían darse, sobretodo si se aprendiera de las experiencias de otros y se adaptara a las condiciones del país, ya que vivimos en un sistema capitalista del cual no creo podemos divorciarnos.
De acuerdo a un reporte públicado en la revista Barrons en Diciembre, 1994, E.U.A. contaba con 14,000 compañías en las cuales los empleados tenían amplios derechos como propietarios de ellas. Aproximadamente 9,500 de esas empresas usaban el mecanismo legal del plan de propiedad de acciones de empleados (i.e. Employee Stock-Ownership Plan - ESOP), para implementar este modelo corporativo. Cerca de 2,500 de estas firmás contaban a sus empleados como los dueños mayoritarios. Algunas de estas compañías son muy grandes, como la United Airlines, la cual tiene 48,000 empleados- propietarios, pero la mayoría cuenta con menos de 200 empleados en total.
Ahora bien, en cuanto a datos menos recientes, los Profesores Blasi y Kruse de la Universidad de Rutgers crearon en 1991 una lista denominada "Employee Ownership 1000" que representaba 1,000 compañías públicas en E.U.A. en donde los empleados eran propietarios significativos de ellas. Esta lista contenía el 14.3% del total de las compañías públicas de E.U.A. (i.e. 7,000 empresas), teniendo en total un valor aproximado de $965,000 millones de dólares (lo cual representaba un 29% del valor total de las empresas públicas).
Este grupo de 1,000 empresas empleaba en 1990 a 8.6 millones de personas, lo cual representaba el 20% del total de empleos en las compañías públicas, aunque solamente 4.3 millones de empleados participaban como propietarios, i.e. sólo la mitad formaban parte del plan, ya que generalmente se excluía a los empleados de medio tiempo y a los sindicalizados.
La lista de 1,000 empresas representa unicamente una décima parte del número total de compañías que eran propiedad significativa de empleados en 1990. Este sector de 9,000 empresas no públicas tenían un total de 6.5 millones de empleados participando en este plan con más de un 4% del total de las acciones de las firmás. En suma, en 1990, E.U.A. tenía 10,000 compañías en donde 10.8 millones de empleados eran dueños de más del 4% de sus valores (holdings).
El tipo de compañías que figuran en la lista de 1,000 están bien representadas en el grupo del Fortune 500. Los autores Blasi y Kruse (1991) concluyen que las propiedades de empleados están teniendo un impacto en las corporaciones centrales de los E.U.A. Como ejemplos, están los siguientes:
Nombre de Lugar en Porcentaje que es compañía Fortune 500 Propiedad de EmpleadosFord 2 11.7 Chevron 11 16 Procter & Gamble 14 24.5 Xerox 21 11 McDonnell Douglas 25 32.6 Allied Signal 31 15.8 Ashland Oil 58 23 TRW 62 16.2 Corning 181 22 Polaroid Corp. 218 19.4 Wheeling-Pittsburgh 310 33
En cuanto a compañías financieras en el Fortune 50, en 1990 estaba Merril Lynch en el quinto lugar siendo sus empleados dueños del 25% de sus acciones y Morgan Stanley en el noveno lugar con un 57.2%. Entre las 50 cadenas más grandes de tiendas, estaba Sears en primer lugar con un 19.7% siendo propiedad de los empleados, Kroger, en cuarto lugar con un 34.6% y J.C. Penney, en quinto lugar con un 24.7%.
Después de tabular los números reportados por las diversas fuentes, se puede observar el substancial crecimiento en el sistema de empleados- propietarios.
Numero de Cias. con Empleados como:
Principales Accionistas
Accionistas del 20% o más
1974 13 1
1981 69 11
1990 410 118
1994 2,500 ??
Los mismos autores Blasi y Kruse han compilado también
un Indice de precios de compañías públicas en
donde los empleados tienen un 10 por ciento o más de la
propiedad. Este índice data de 1991 e incluye cerca de 350
empresas. Un dato relevante de ellas es que desde el primer trimestre
de 1992 hasta fines de 1994, el índice de estas
compañías sobrepasó los promedios de las acciones
en términos generales, o sea, ellas tuvieron un mejor valor que
las acciones indexadas en el Standard & Poor 500. Los autores no
atribuyen este mejor rendimiento al hecho de que tienen a los
empleados como propietarios, sino que ellos proponen que esta
práctica, aunada con una administración de la empresa
que permite la participación de todos sus empleados, es lo que
les ha dado la ventaja (Barrons, 1994).
El Centro Nacional para Propiedades de Empleados (National Center for Employee Ownership) de los E.U.A., da aun más datos que corroboran estos resultados. De acuerdo a sus estudios, las compañías que son propiedad significativa de sus empleados crecieron de un 40 a un 46% más rápido en los últimos 10 años que lo que hubieran crecido si sus trabajadores no fueran propietarios. Pero, debe mencionarse que este alto índice de crecimiento se debió sólo a una minoría de este tipo de empresas. Una vez más, se encontró que aquellas empresas que tienen la "cultura de la participación", fueron las más exitosas, mientras que aquellas que no permitieron la participación de sus empleados en las decisiones diarias del manejo de operaciones, aun contando con el programa de propiedad de empleados, terminaron con una baja en su rendimiento.
Por otra parte, la Oficina de Contabilidad General de los E.U.A. halló una fuerte correlación entre la alta productividad y las compañías propiedad de empleados que combinaron esa propiedad con mecanismos para la participación de trabajadores. En estas empresas, se obtuvo un 52 por ciento más de crecimiento en la productividad anual que lo que hubieran tenido de otra forma (Barrons, 1994).
Yendo a casos recientes y específicos de este tipo de empresas tenemos a AVIS (la compañía que renta vehículos) la cual es una empresa en donde los empleados son dueños de tres cuartas partes de las acciones de ella. AVIS es considerada como una compañía lucrativa y bien administrada (The Economist, 1994). Es relevante mencionar que esta empresa ha combinado el sistema de empleados-propietarios con el de la cooperación entre la administración y la fuerza laboral (Blasi & Kruse, 1991).
Otro caso que ha sido llamado un acontecimiento notable en la historia de negocios norteamericanos, es el que ocurrió en Mayo, 1994 cuando los accionistas de UAL Corp. (la compañía matriz de United Airlines) aprobaron la compra de esta compañía por sus empleados. El acuerdo final de la compra dio el 55% de las acciones en UAL Corp. a 48,000 empleados participantes, a cambio de sus $4,900 millones de dólares en concesiones de sueldos y reglas de trabajo para los siguientes 6 años.
Con este acuerdo, United Airlines se convirtió en la más grande empresa que pasó a ser propiedad de sus empleados. Es significativo notar que en esta compra también se acordó que los empleados seleccionaran a 3 personas para que participaran en la junta directiva de 12 miembros y asimismo se les otorgó el derecho de nombrar al Presidente y Jefe Ejecutivo de United Airlines (Monthly Labor Review, 1994). Otra nota de relevancia es que los autores Blasi y Kruse (1991) predijeron que esta compra terminaría llevándose a cabo después de haber fallado con anterioridad, pues veían este caso como un ejemplo de las tendencias corporativas y laborales en el futuro.
Un caso inesperado por la estrategia tomada, es el de la compra que hizo el United Steelworkers (USW - Sindicato de Trabajadores Acereros) en Sept. de 1994 en E.U.A. USW formó una alianza con el grupo de inversionistas Veritas Capital Inc. de Nueva York para comprar 2 plantas de alto costo que la compañía acerera Bethlehem cerró en 1992. El sindicato aceptó tener reglas de trabajo flexible y a que el nivel de sueldos de la nueva fábrica fuera sólo la mitad de lo que sus miembros ganan en las fábricas acereras integradas (integrated mills). A cambio de estas concesiones, los trabajadores tendrán un 25% de las acciones de la nueva acerera (que se llama BRW Steel Corp.), 800 plazas de empleo y 2 lugares en el consejo directivo de la compañía. En el artículo donde se reportó esta compra, se terminó agregando que el USW estaba negociando algo similar con inversionisas británicos para reabrir Sharon Steel Corp. de Pensilvania y se concluyó pronosticando más arreglos de este tipo en el futuro (Business Week, 1994).
Con el ejemplo anterior se puede observar que otro pronóstico de los Profesores Blasi y Kruse fue acertado, pues su opinión era que el USW estaba especializándose para ser en el futuro los representantes de empleados-propietarios en su sector industrial. De acuerdo al análisis descrito por ellos en 1991, USW se había convertido en el líder nacional en este tipo de compras, pues parte de su estrategia era el adquirir compañías para poder así maximizar la seguridad de empleos y promover operaciones más competitivas usando nuevo capital de inversión. Como ejemplos de anteriores adquisiciones de UWS están Northwestern Steel & Wire, Columbia Aluminum y Pittsburgh Forgings, entre otros.
El Ultimo caso que presentaré de E.U.A. se refiere al programa que instituyó PepsiCo Inc. llamado SharePower. Aunque es discutible incluir este plan de PepsiCo (ya que no se aclara si los empleados son propietarios significativos de la compañía) aparece aquí porque representa un ejemplo importante de la tendencia hacia considerar como una ventaja corporativa el tratar a los empleados como propietarios.
Por medio de SharePower, el departamento de Personal implementó un objetivo que tenía el Presidente y Jefe Ejecutivo de PepsiCo Inc., Wayne Calloway, el cual requería que todos los empleados de la compañía pensaran y actuaran como propietarios de negocios y que también fueran recompensados como eso. Este programa no sólo ha empezado a cumplir ese objetivo, sino que se ha hecho parte de la cultura de PepsiCo (Personnel Journal, 1995).
A grandes rasgos, como parte del programa SharePower, PepsiCo otorga anualmente opciones de acciones (stock options) a todos sus empleados elegibles bajo las reglas del mismo (basicamente que hayan trabajado de tiempo completo y por lo menos durante un año). La cantidad que se da en opciones es un 10% de lo que ganó el empleado el año anterior. Las opciones se invierten un 20% cada año empezando un año después de haber sido otorgadas, de tal manera que en 5 años las opciones pueden ser invertidas y ejercitables. El empleado tiene 10 años después de la fecha de otorgamiento para ejercitar las opciones. Un total de 130,000 empleados trabajando en 47 países han recibido estas concesiones desde que el programa empezó en 1989. PepsiCo recibió el premio "Optimas Award" por haber implementado SharePower, el cual es el primer programa comprensivo de opciones de acciones en una corporación de esa escala.
Desde hace ya casi 10 años, el movimiento hacia convertir a los empleados en accionistas de sus compañías se ha estado extendiendo en Canadá. El autor J. Quarter (1989) menciona que en una encuesta efectuada por el Toronto Stock Exchange (TSE) en 1986 se indicaba que el 63.3% de las compañías listadas allí ofrecían algún tipo de plan para que los empleados compraran acciones. Allí mismo se reportaba que una tercera parte de las corporaciones tenían estos planes abiertos para todos los empleados (i.e. no sólo para los ejecutivos y la administración), y además estas compañías proporcionaban cierta ayuda financiera para la compra de acciones de sus empleados.
Dentro de los casos más recientes de conversión de propietarios, está el de la compra de la compañía Canadian Pacific Express & Transport (CPET) por parte de todos sus empleados. (Como no se reporta que esta empresa se reestructuró como una cooperativa, he asumido que no fue así y por eso la incluyo aquí).
Según un artículo públicado por el periódico Globe and Mail el 31 de Agosto de 1994, la compañía matriz Canadian Pacific Ltd. había decidido cerrar CPET si no encontraba a alguien que comprara esta empresa, pues esto formaba parte de su programa de abandonar negocios que no fueran parte de su núcleo de operaciones. Al ver que no había nadie interesado, las 2 facciones que frecuentemente operaban como oponentes, i.e. la administración y el sindicato, se pusieron a trabajar juntos para salvar a la empresa. A final de cuentas, la compra de los mismos empleados se hizo sin ayuda del gobierno. Los empleados sindicalizados adquirieron un 70% de la compañía, los ejecutivos un 10% y otros empleados asalariados el restante 20%. Lo más importante fue que no dejaron desaparecer los 3,000 empleos que estaban peligrando. También obtuvieron 6 lugares en el consejo directivo (3 para el sindicato y 3 para la administración, con 5 directores independientes más).
El costo de la compra de CPET fue que los empleados aceptaran un congelamiento de sueldos por 3 años, una reducción de 220 empleos en forma voluntaria (jubilaciones tempranas principalmente), mejoras en la productividad y una reducción en las prestaciones. Se estimó que el valor de esta negociación fue alrededor de $35 millones de dólares canadienses
El caso reciente de más importancia para Ontario fue el de la compañía acerera Algoma Steel Inc. De acuerdo al autor J. Quarter (1992) los empleados compraron el 60% de Algoma Steel con el soporte y la ayuda del gobierno de la Provincia. Una serie de datos notables públicados por el Globe and Mail el 21 de Abril de 1995 acerca de esta compañía, nos informa que Algoma Steel obtuvo las mayores utilidades en Norteamérica en 1994 y que tuvo un éxito sin comparación en la reducción de tiempo perdido y quejas (grievances) sindicales. En los 2 años desde que los empleados se convirtieron en propietarios, el número de quejas bajó de 500 que tenían pendientes por resolver al número récord de sólo 3, y el número de trabajadores que estaban siendo compensados por problemás de salud bajó de 300 a 70.
Lo más sorprendente es que este dramático cambio provino de una empresa que estuvo a punto de cerrar por problemás en sus operaciones. Se puede decir que los empleados-propietarios pasaron por una prueba extremadamente difícil con este tipo de arreglos y sin embargo ellos han tenido un &exito;xito admirable.
El sistema descrito aquí, como cualquier otro tipo de sistema que se trate de implementar en la práctica, implica un número de riesgos para las personas afectadas por él. Por eso es conveniente mencionar los factores que parecen representar mayor riesgo para los empleados en este tipo de arreglos con las compañías para las cuales trabajan.
El autor Jack Quarter (1989), indica que en esta versión del capitalismo, donde los empleados tienen acciones de sus compañías, es fácil ver que los empleados comparten los riesgos financieros de sus empresas en una forma muy directa. Al retener las acciones dentro de la empresa, la dependencia económica de los empleados aumenta con respecto al funcionamiento de la compañía.
Si el cálculo hecho en 1990 por el Centro Nacional para Propiedades de Empleados es aun válido, el 80% de las empresas adquiridas por empleados desde 1974 aun están en operación, aunque algunas de ellas están enfrentando problemás económicos (Blasi & Kruse, 1991). El riesgo de que desaparezca la compañía en donde uno invierte trabajo y dinero puede considerarse alto. Por eso lo más recomendable es que este tipo de compra sea analizado lo más detalladamente posible por firmás independientes que den asesoría legal y financiera a los empleados, para asegurar que sus intereses estén bien protegidos.
Otro tipo de riesgo descrito por los autores Blasi & Kruse (1991) está ligado al tipo de cultura empresarial donde los empleados trabajan. Sin entrar aquí en detalles acerca de estos tipos de cultura, ellos han categorizado 5 formás en las cuales las compañías públicas manejan el sistema de empleados-propietarios. Estas culturas son: la feudal, la del inversionista, la de participación, la del accionista y la del empresario.
Como su nombre lo indica, en las compañías con cultura feudal, se ve a la propiedad de los empleados como algo que está estrictamente bajo el control de la administración, o sea, se maneja esto como si fuera un sistema de salarios en una firma tradicional. La mayoría de las empresas feudales quieren minimizar el hecho de que la propiedad de los empleados es una parte significativa de la compañía, o bien ellas toman la actitud paternalista en donde el mensaje principal es que esta propiedad de los trabajadores es un regalo para ellos, lo cual obviamente es falso. Por una parte, este tipo de cultura puede resultar como una buena inversión para los empleados porque puede haber recompensas con poca responsabilidad de su parte. Pero como bien dicen los autores, la pregunta principal es si estos planes que se instituyen "para el beneficio exclusivo de los empleados" deben de tomar semejante riesgo. La tentación y también la oportunidad existe para que la compañía use el plan de propiedad de acciones de empleados como si fuera otra cuenta bancaria más de ellos y dado que la administración mantiene todo el poder, esto puede corromper el sistema facilmente. Dos ejemplos mencionados por los autores señalan casos de firmás financieras en donde los empleados perdieron sus inversiones. Estas fueron el CityFed Financial Group y The New Jersey Savings & Loan. Según las estimaciones de los mismos autores, de la lista de 1,000 compañías públicas que compilaron en 1991, de un 20 a un 30 por ciento se pueden considerar que exhiben características de culturas feudalistas.
En resumen, este tipo de cultura puede significar un riesgo considerable tanto para los empleados como para los inversionistas independientes. De acuerdo a las estadísticas reportadas por el Centro Nacional para Propiedades de Empleados, en las compañías donde los empleados tienen menos participación es en donde ocurren bajas en el rendimiento después de implementar un plan de propiedad de acciones de empleados (Barrons, 1994). Esto es el caso opuesto a aquellas en donde existe la cultura de la participación. Lo recomendable, claro está, es que los empleados de las empresas feudales traten de involucrarse y obtener toda la información financiera que sea posible de su compañía, y para aquellos casos en que haya transacciones peligrosas, lo más prudente es que contraten a consejeros financieros y/o legales que sean independientes del administrador (trustee) de su plan de propiedad de acciones.
Aun siendo los E.U.A. un país capitalista, la gran mayoría de sus ciudadanos están fuera del sistema financiero corporativo, ya que el 90% de las acciones son propiedad de sólo el 10% de las familias estadounidenses (Blasi & Kruse, 1991).
Sin tener datos específicos acerca de Mexico, creo que es muy seguro decir que la situación en este respecto no es mejor que la que existe en los E.U.A. Sin embargo, la estructura económica del país y el proceso de crear riqueza se podría cambiar, como proponen los Profesores Blasi y Kruse, si el gobierno federal diera incentivos para otorgar créditos a la población trabajadora y si se innovaran las técnicas financieras corporativas. Como se ha demostrado en los E.U.A. y Canadá, los planes de propiedad de acciones de empleados han tenido un gran éxito económico, político y social cuando se combinan con una cultura empresarial de participación. Claro que hay muchas cuestiones que resolver antes de embarcarse en este tipo de plan, pero si estas se responden concienzudamente, las probabilidades de éxito son suficientes como para aceptar el riesgo y decidirse a tomar el camino demócrata dentro del capitalismo.
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Blasi, J.R. & Kruse, D.L. 1991. "The New Owners - The máss Emergence of Employee Ownership in Public Companies and What It Means to American Business". Harper Business
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Quarter, J. & Melnyk, G. 1989. "Partners in Enterprise - The Worker Ownership Plan". Black Rose Books
Quarter, J. 1992. "Canada's Social Economy". James Lorimer & Co. Publishers